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L’intuition pour piloter son exploitation


On parle régulièrement de gestion de projet pour mener à bien une réalisation quelconque, mais pour CLAIRE ASFELD, d’Agridea, la gestion stratégique a tout autant d’importance. Elle est responsable du programme Stratég’IDEA, en phase de développement.


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> Pourquoi encouragez-vous la gestion stratégique dans le milieu agricole?

Chaque agriculteur, qu’il en soit conscient ou pas, suit une stratégie. Mais son besoin de la formaliser n’intervient qu’à certains moments. Par exem­ple, quand il va au-devant de grands changements. La gestion stratégique consiste à se poser quelques questions à un moment donné. C’est une réflexion personnelle. L’agriculteur est l’auteur de sa stratégie et le conseiller est là pour l’épauler. Pour illustrer la thématique, nous utilisons souvent l’image de la randonnée; notre existence suit un tracé, jalonné d’éléments divers qui nous forcent à la réflexion. Et mener ces réflexions ne signifie pas pour autant qu’un changement doit suivre. Il ne faut par contre pas faire la démarche en période de crise car la gestion stratégique ne permet pas d’éteindre le feu.

 

> Est-ce que le concept de la gestion stratégique parle aux agriculteurs?
Je pense que les agriculteurs sont ouverts, mais qu’ils ne vont pas le dire car ils ne se confient pas forcément. Le conseiller doit amener délicatement ce concept. D’ailleurs, pour moi la gestion stratégique peut être utilisée dans toute sorte de conseils. Et il est aussi possible de se faire les mêmes réflexions sans l’aide d’une personne extérieure.
 
> Pour soutenir les conseillers et les agriculteurs dans cette démarche, vous avez créé le programme Stratég’IDEA. Quelle est son origine?
Stratég’IDEA remplace le manuel romand de gestion stratégique Stratagerme, dont la première version a déjà plus de vingt ans. Le programme avait donc besoin d’être rafraîchi. Il s’agissait d’un classeur papier présenté sous forme de bloc. Dorénavant, les utilisateurs iront sur une plate-forme multimédia bien plus interactive. De plus, l’ancienne version impliquait un fonctionnement par étapes, puisque les éléments étaient traités les uns après les autres, et nous avons remarqué que cela ne fonctionne pas bien pour la gestion stratégique qui demande une réflexion plus circulaire. En effet, le déroulement n’est pas linéaire et comprend de constants allers et retours. Sur la plate-forme, les utilisateurs seront plus libres d’emprunter le chemin qu’ils souhaitent.
 
> Au-delà de la forme, quels sont les principaux changements?
Il ne s’agit bien sûr pas d’une refonte complète du programme. Plusieurs outils ont été maintenus mais ont été développés davantage ou présentés autrement. Par exemple, la notion de valeurs prend beaucoup plus d’importance. Elle était jusqu’alors traitée sous l’étiquette de la vision, mais nous avons souhaité renforcer ce point car nous estimons qu’il s’agit d’un élément clé de la gestion stratégique (ndlr: lire l’article ci-dessous). La vision, la mission et les valeurs forment un triptyque dont chaque composante a son importance. Parmi les nouveautés, on note l’arrivée de l’intuition, ainsi que l’amélioration du processus de prise de décision et un renforcement du pilotage stratégique.
 
> Comment la notion d’intuition est-elle utilisée et pourquoi l’avoir ajoutée?
On remarque qu’aujour­d’hui, tout va toujours plus vite et que nous avons toujours plus d’informations à notre disposition. Cela occasionne plus de complexité dans la prise de décisions. Il serait aisé de pouvoir faire un choix en ayant analysé toutes les informations dont nous disposons, mais c’est impossible, il y a trop d’inconnues. Cette part d’irrationnel touche à l’intuition puisque les décisions sont prises finalement sur la base de croyances.
 
> Est-ce vraiment une chance pour la gestion stratégique?
L’intuition permet d’avoir une vision globale des choses et elle sollicite beaucoup l’expérience, un outil de décision important. On rejoint la notion de bon sens paysan et nous avons pensé qu’il était important de ne pas laisser cet aspect de côté. Cela permet de ne pas toujours regarder les chiffres mais de travailler sur les histoires, le vécu, etc. Il y a aussi plus de place pour l’imagination et la créativité. Prenons l’exemple d’un iceberg… La comptabilité, le marché, etc. correspondent à la partie visible de l’iceberg. Tandis que l’information, l’expérience, les émotions, etc. représentent la partie cachée. L’intuition va permettre d’exprimer cette partie cachée. Bien sûr, si la décision n’est pas construite sur l’expérience et l’expertise, l’intuition peut être piégeuse. On sait qu’on peut se tromper avec l’intuition et que la barrière est fine.
 
> Comment pensez-vous que le nouveau programme sera accueilli?
Stratagerme a permis une grande ouverture d’esprit. A sa création il y a une vingtaine d’années, la question de la gestion stratégique était encore peu répandue. Aujourd’hui, l’enjeu se situe plus au niveau de l’encouragement individuel. Les démar­ches collectives fonctionnent plutôt bien, alors que la réflexion individuelle peine à se développer. Pour améliorer cela, nous devons démontrer que chaque conseiller peut ancrer son conseil à la vision stratégique de l’agriculteur.
Propos recueillis par Sarah Deillon, 30 juin 2017
 
 
 
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LA STRATÉGIE EST UNE AFFAIRE DE PERSONNES

Une mission assumée, une vision claire ou encore des valeurs identifiables et partagées font partie des composantes de base d’une bonne stratégie.
    
Redécouvrir sa mission
La mission est la raison d’être de l’entreprise. Elle est à la croisée entre plusieurs chemins: ce qu’on souhaite faire, bien entendu, mais aussi ce qu’on est en capacité de faire, et surtout ce dont le monde ou les clients ont besoin. Ainsi, la mission pose clairement la question de l’identité: qui suis-je et qu’est-ce que j’apporte au monde ou à la société?

Il est possible de redécouvrir sa mission en s’interrogeant soi-même, mais de préférence en questionnant les autres: «Pourquoi venez-vous chez nous? Quelle est notre spécificité, notre valeur ajoutée? Qu’est-ce qui serait perdu si nous arrêtions tout?». Comprendre sa mission peut aussi se faire en revisitant ses réussites passées: quelles compétences ont été mises en œuvre pour atteindre le succès? Ces expériences probantes – tout le monde en possède – sont de précieux atouts (lire l’article ci-contre).

Valeurs: les connaître et les communiquer
Stratég’IDEA part du principe que tout être humain, quel qu’il soit, a une multitude de valeurs «humaines», c’est-à-dire des valeurs que tout le monde peut partager, à des degrés divers. Seule la hiérarchie personnelle qui est ensuite donnée à ces valeurs dans les situations concrètes permet de distinguer les individus et de définir la touche personnelle, la manière de faire ou la philosophie de travail au quotidien. Certains mettront l’accent sur le respect des horaires ou l’équilibre de la vie de famille; d’autres au contraire attacheront plus d’importance à la satisfaction des clients ou à la qualité des produits; d’autres encore rechercheront les collaborations et le partage d’expérience, là où le voisin privilégiera peut-être l’autonomie… Stratég’IDEA donne des outils pour faire émerger les valeurs essentielles de l’exploitant, et lui révéler celles qui sont en œuvre dans ses prises de décisions.

Développer une vision
Une vision ambitieuse donne du sens à toutes les parties prenantes de l’exploitation. Elle permet de mobiliser les énergies et participe à la motivation. Mais développer une vision cohérente n’est pas si simple. Elaborer une vision nécessite de bien connaître ses forces et ses faiblesses, mais pas seulement. Il faudra discerner, dans l’environnement incertain et changeant, ce qui peut constituer une opportunité de marché, une occasion de se différencier, une chance de se réaliser un peu plus dans son métier… et bien entendu ce qui est de l’ordre des menaces à éviter. La vision intègre aussi une part de rêve. Elle s’appuie donc sur une analyse fine et personnelle des capacités stratégiques de l’entreprise et du potentiel de l’environnement: une menace pour l’un pourrait bien être une opportunité pour un autre! Personne ne peut faire cette analyse à la place du chef d’exploitation. Mais de bons outils et l’accompagnement d’un conseiller bien formé sont autant de chances de réussir.
Benoît Gascard, Agridea, 30 juin 2017
 
 
 
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TIRER PARTI DES EXPÉRIENCES PASSÉES

Au menu des divers outils proposés dans la méthode Stratég’IDEA, il y a notamment le modèle STAR (Situation, Target, Action, Result). Si la vie n’a pas encore permis de révéler tous les atouts personnels des exploitants, il faut cependant reconnaître qu’ils exercent leurs talents tous les jours et que ces derniers leur ont déjà permis d’atteindre de belles réussites. Les expériences probantes leur permettent de prendre conscience de leurs compétences, innées ou acquises (know-how).

«En racontant en détail une réussite personnelle, je permets à mon entourage de saisir quelles ont été mes attentions (mes valeurs) et quelle est l’origine du sentiment de satisfaction que j’ai acquis (mes motivations).» Tel est le principe de la méthode STAR. Le conseiller travaille avec une grille de relecture, dans laquelle sont listées les expériences passées des exploitants, en vue d’un entretien individuel ou d’un partage en groupe. Pour chaque «expérience probante», il s’agit de décrire successivement les quatre termes du modèle STAR.
–    Situation: présentation du contexte.
–    Target: définition des objectifs de la mission.
–    Action: énumération des éléments qui ont réellement été mis en œuvre (les difficultés rencontrées et les stratégies élaborées pour les dépasser).
–    Result: présentation des résultats obtenus.

L’écoute du feed-back de ses interlocuteurs peut donner des résultats surprenants!
Agridea, 30 juin 2017

 

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